Como Eliminar os Atrasos

É impressionante como a grande maioria dos dirigentes e gestores das empresas brasileiras não conseguem encontrar soluções para a predominante situação de atrasos nas entregas, apesar de conceitualmente essas soluções serem simples. Acabam caindo na armadilha de justificarem as mazelas gerenciais com o argumento da falta de mão de obra de qualidade.


Na verdade o que falta são os processos devidamente descritos, implantados e sistematizados.


Mas as dificuldades para a conquista de um patamar ao menos razoável de eficiência ocorrem em um nível mais profundo na estrutura de gerenciamento, que se relaciona com os equívocos conceituais do papel da chefia de primeira linha. Esses profissionais deveriam ser escolhidos, treinados e cobrados para exercerem a vital função de guardiões dos processos. Mas a maioria deles nem sabe o que é isso. São os operacionais que distribuem ordens e em geral, mergulhados na própria operação.


E nesse contexto, uma nova armadilha para os dirigentes das empresas, que é valorizar a operação em detrimento do gerenciamento do trabalho organizado. E o resultado todos nós sabemos: atrasos derivados do elevado nível de retrabalho e ausência ou atuação equivocada do planejamento e controle da produção (ou da manutenção, ou dos serviços).


Os custos desse panorama são monstruosos, porém, difíceis de serem orçados e medidos. Tais custos levam às grandes crises financeiras e muitas vezes, à falência do negócio.


Se assim é, por quais motivos os dirigentes não se dedicam à solução dessa massiva problemática? A resposta é simples: os nossos dirigentes dão atenção ao técnico e ao operacional e desprezam os aspectos comportamentais que impedem a dedicação à correção das posturas em relação às regras que deveriam ser cumpridas. E a sistematização dos processos nada mais é do que o estabelecimento de um estado de coisas que determinam tolerância zero ao seu descumprimento. Na realidade presenciamos muita gritaria e pouca atuação efetiva sobre as regras.


Atrasos estão dramaticamente associados à falta dos processos e à ausência do planejamento e controle. E não poderia ser de outra forma, pois planejar e controlar são sinônimos do manuseio de um enorme número de processos rotineiros todos os dias e o dia todo. O que observamos no entanto, mesmo em empresas que possuem todas as ferramentas que facilitam o gerenciamento dos processos, como os MRP da vida, enormes deficiências com relação ao cumprimento dos prazos. Isso porque existem deficiências conceituais quanto ao real papel do PCP (PCM ou PCS).


Admite-se pela alta gerência como fatos normais, falhas nos seguintes níveis:


  • Na venda.

  • No planejamento e no controle.

  • No projeto.

  • Na estrutura dos produtos e especificações.

  • No planejamento dos materiais e nas compras.

  • Na produção.

  • No recebimento, armazenamento, logística e entrega.


As empresas com baixo nível de gerenciamento convivem com falhas em todas essas fases e o corre-corre e os prejuízos passam a ser inevitáveis. E nas profundezas das debilidades conceituais está a visão que o dirigente possui sobre a área de planejamento e controle. Já de início, verificamos que o tratamento que é dado ao gestor dessa área tão vital não é compatível com a sua importância. Atribui-se mais poder ao comercial, à produção (serviços) ou engenharia do que ao planejamento e controle.


E por quais motivos a situação deveria ser diferente? Porque a área de planejamento e controle é a única com condições de possuir a visão sistêmica sobre todo o processo, desde a venda até o pós venda. Para que se possa planejar e controlar é fundamental ter o domínios de todas as informações e tais informações devem ser disponibilizadas em tempo real. Não é isso que observamos; chega um momento em que planejamento e o (des)controle se tornam um verdadeiro faz de conta.


A correção desse panorama passa pelos seguintes alinhamentos:


  • Entendimento conceitual do verdadeiro papel do planejamento e controle por parte dos dirigentes da empresa;

  • A área de planejamento e controle não pode se subordinar a nenhuma área de interesse e não deve ter nenhuma área de interessa subordinada a ela;

  • O perfil profissional do gestor da área é muito próprio: ele não entra no conflito direto com os gestores das demais áreas, mas sim constata, registra as falhas e responsabilidades, calcula os prejuízos operacionais (análise de sensibilidade), apresenta essas informações ao dirigente maior enquanto aciona os gestores para ações imediatas que minimizarão os problemas e prejuízos.

  • Portanto, a área de planejamento e controle deve possuir o poder de gestão sobre a integridade das informações.

  • A falta de informações não deve servir como desculpa. O PCP deve instalar ao longo de toda a cadeia produtiva painéis de gestão a vista e o próprio PCP tem a responsabilidade de atualizar esses painéis com a produção planejada, e realizando várias rondas diárias, colher o realizado para análise e providências.


Avaliando o que foi exposto logo acima, fica evidente que as razões que viabilizarão o mudança de panorama da grande maioria da empresas brasileiras se fundamenta no amadurecimento da visão dos seus dirigentes e dos gestores em termos dos recursos de gerenciamento e que por trás da técnica estão os comportamentos que deveriam privilegiar a profissionalização das relações corporativas.



0 visualização0 comentário

Posts Relacionados

Ver tudo

Os cérebros de todas as pessoas são fisicamente iguais, com as mesmas funcionalidades orgânicas. E todos nascemos equipados com um recurso de aprendizagem chamado “Loop Positivo” que nos potencializa